Les rôles du chef d’entreprise vont bien au-delà du métier qu’on a choisi d’exercer. Quand on crée son activité, il faut aussi communiquer, vendre, gérer ses finances, s’occuper de l’administratif, organiser son travail, prendre des décisions… et parfois gérer d’autres personnes.
Ce sont autant de tâches très différentes qui nous font régulièrement sortir de notre zone de confort.
Le problème, c’est qu’on se concentre naturellement sur ce qu’on aime faire ou sur ce qui nous demande le moins d’énergie. Quand on est solo entrepreneur ou à la tête d’une petite entreprise, difficile pourtant d’y échapper : il faut porter plusieurs casquettes.
Alors, faut-il être bon partout pour être chef d’entreprise ? Non. Par contre, prendre conscience des différents rôles à assurer, des qualités qu’ils demandent et de ses propres limites permet déjà d’éviter quelques mauvaises surprises.
Le chef d’entreprise, véritable couteau suisse
La principale qualité d’un chef d’entreprise est d’être polyvalent : toutes les tâches sont importantes.
Prendre conscience très tôt de votre périmètre d’action vous permettra d’anticiper vos points faibles et de trouver des alternatives pour que les tâches importantes ne passent pas systématiquement à la trappe en période de surcharge.
Tous les rôles ont leur importance
Valeurs et stratégie
Ce sont typiquement deux choses que les personnes qui créent leur entreprise ont en tête dès le début, sans les formaliser pour autant.
Résultat : le chemin se déforme en cours de route et on se retrouve avec une activité qui ne ressemble plus à notre rêve de départ.
Définir :
- Pourquoi voulez-vous créer votre activité ?
- Qu’est-ce que vous en attendez ?
- Quelle image voulez-vous donner à votre entreprise ?
- Quelle ambition avez-vous sur le long terme ?
Prendre le temps de formaliser ces réponses vous permettra de garder un cap cohérent au fil du temps.
Attention ! Je ne dis pas que cette ligne directrice ne se modifiera pas en cours de route. L’avoir posée clairement au départ vous aidera justement à comprendre pourquoi vous changez de cap et, si nécessaire, à refaire ce travail de réflexion.
Exemple d’un projet qui s’éloigne du projet initial
Vous prévoyez de créer une entreprise dans le bâtiment afin de réaliser des travaux personnalisés pour des particuliers et vous faire plaisir dans votre travail.
Au démarrage, vous prévoyez des contrats en sous-traitance pour vous constituer une trésorerie rapidement, puis vous souhaitez basculer petit à petit sur des contrats avec des particuliers qui apporteront davantage de satisfaction professionnelle.
Au bout d’un an, la sous-traitance vous occupe tellement que vous n’avez pas eu le temps de démarcher les particuliers. De plus, les délais de paiement ne vous permettent pas d’avoir la trésorerie d’avance espérée.
Vous vous retrouvez dans un cycle infernal : temps / trésorerie / perte d’énergie. Il faudrait faire de la com’, mais l’idée même de vous lancer dans quelque chose que vous maîtrisez moins vous épuise rien que d’y penser.
Avec une ligne de conduite claire dès le départ, vous auriez pu réserver du temps au démarchage des particuliers et surtout constater rapidement que la sous-traitance prenait une place beaucoup plus importante que prévu.
Un problème de stratégie a donc fini par toucher votre communication, votre commercial, votre organisation et votre trésorerie.
Communiquer pour rester visible
On peut avoir le meilleur produit du monde, si personne ne sait qu’il existe…
La communication, avec l’administratif, est souvent l’une des bêtes noires mentionnées par les porteurs de projet. Tout le monde sait qu’il faut en faire, pourtant nombreux sont ceux qui la font « quand ils ont le temps ».
La communication découle de la stratégie établie précédemment.
Est-ce que mon moyen de communication sera adapté à ma clientèle ? Est-ce que les valeurs que j’ai définies transparaissent dans ma communication ?
Le deuxième point est plus vicieux : que se passe-t-il quand l’entreprise croule sous les demandes ?
Exemple : la communication par vagues
J’ai discuté avec un ancien entrepreneur qui fonctionnait comme ça. Quand il décrochait un contrat, il se concentrait dessus pendant quatre mois.
Pendant cette période, il arrêtait de communiquer : il n’avait pas le temps et, de toute façon, il n’aurait pas pu répondre immédiatement à un nouveau client.
À la fin du contrat, il devait repartir en prospection et se rendre de nouveau visible, attendre la signature du suivant… puis le cycle recommençait.
Ce type de fonctionnement arrive plus souvent qu’on ne le pense. Il est très stressant : vous n’avez aucune visibilité à moyen ou long terme et il faut suffisamment de trésorerie pour tenir entre deux contrats. Rajoutez un retard de paiement de la part du client, je vous laisse imaginer la suite.
On retrouve ici plusieurs rôles qui s’entrecroisent : la production prend tout le temps disponible, la visibilité s’arrête et la trésorerie doit absorber le trou entre deux contrats.
La communication doit être constante, appropriée à votre clientèle et cohérente avec vos valeurs. Elle demande donc une organisation et une régularité adaptées à votre activité.
Les trois points à retenir :
- le client doit savoir que vous existez ;
- ce que vous vendez ;
- et si votre produit ou votre prestation lui correspond.
Trouver des clients et vendre
La communication vous permet de vous faire connaître auprès des clients. Reste maintenant à vendre votre produit.
Il y a une vraie différence entre « le client me connaît » et « le client est prêt à payer mon produit ».
Exemple : notre entrepreneur du bâtiment
Son utilitaire est floqué avec son activité et ses coordonnées. Il est donc facilement joignable par un particulier qui recherche un artisan pour réaliser des travaux chez lui.
Pour autant, ce prospect ne va pas forcément signer avec lui. Son voisin lui propose de faire les mêmes travaux au black, donc bien moins cher.
Établir un devis et vendre sa prestation, ce n’est pas la même chose.
Ce client savait déjà que le voisin pouvait lui faire les travaux pour pas cher, pourtant il a sollicité un professionnel. Pourquoi ? Parce qu’il attendait de savoir ce que ce professionnel pouvait faire de mieux pour lui.
Si l’entrepreneur se contente de faire un devis sans vendre sa plus-value par rapport aux autres, au final, le client ne pourra comparer que le prix.
La question devient donc : quelle est votre plus-value ? Et surtout, comment la valoriser auprès de vos clients ?
Un grand classique : vendre moins cher pour démarrer
On en vient à un autre classique que les porteurs de projet doivent se sortir de la tête : vendre moins cher pour attirer les clients.
« Je suis nouveau, pas connu, pour me démarquer, je vais vendre moins cher pour avoir des contrats. »
Je l’entends très souvent.
Si on revient à la stratégie commerciale, vous ne vendez pas seulement un produit ou une prestation. Vous vendez vos valeurs, votre savoir-faire et votre expérience.
Pour notre artisan, la garantie décennale est déjà un argument de poids par rapport au voisin qui travaille au black. Il peut aussi ajouter son expertise sur les matériaux, les petits trucs du métier et exposer les conséquences d’un mauvais choix.
Quand vous avez fait ce travail au préalable, il devient beaucoup plus facile de négocier votre prix en mettant des arguments clairs sur la table.
Mettez en avant votre plus-value avant de parler du prix. La partie commerciale sert aussi à expliquer au client pourquoi il achète votre produit ou votre prestation.
Produire ou réaliser sa prestation
En général, ici les porteurs de projet n’ont pas de mal puisqu’ils exercent une activité en lien avec leur savoir-faire.
Toutefois, là encore, il y a des pièges à éviter.
Première chose, ça paraît logique, mais vous pouvez avoir tout le savoir-faire du monde, si vous n’avez pas de client, il ne sert à rien. Pour les activités qui demandent un temps de production avant la vente, il faut donc penser à articuler son temps entre production, communication et commercial.
Deuxième point, vous passez souvent du statut de salarié, parfois avec une équipe autour de vous, à celui de chef d’entreprise seul ou avec un effectif réduit.
J’ai déjà vu des porteurs de projet qui géraient auparavant une équipe me sortir des chiffres complètement irréalistes pour une personne seule.
Un nouveau cas d’école fréquent
Je prends un exemple assez fréquent : la personne qui veut réaliser des massages ou de la coiffure à domicile.
Auparavant, elle exerçait en salon. Elle faisait X personnes par jour. Elle connaît très bien le rythme et le volume qu’elle peut faire… en salon !
Cas typique : elle ne compte pas les temps de trajet dans son planning.
Elle réalise donc son prévisionnel en se basant sur le nombre de personnes qu’elle recevait en salon. Au bout de six mois, elle ne comprend pas pourquoi elle ne réalise pas le chiffre d’affaires prévu alors qu’elle court toute la journée.
Tester et analyser votre organisation du temps vous permettent de construire un projet réaliste par rapport à vos moyens de production.
Organiser les ressources disponibles
On en vient aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser vos objectifs.
À un moment, vous allez peut-être atteindre les limites de ce que vous pouvez faire seul. Et parfois, vous voudriez vraiment que les journées fassent plus de 24 heures. (Alerte : si vous en êtes là, il est urgent de prendre du recul sur votre organisation !)
Il faut alors réfléchir aux ressources dont l’entreprise a besoin : du matériel, des logiciels, des prestataires extérieurs ou des salariés.
Une ressource, aussi performante soit-elle, ne donnera pas forcément le résultat attendu si elle n’est pas adaptée au besoin ou correctement renseignée.
Les moyens matériels
Vous avez besoin de moyens adaptés à votre objectif.
Essayez de faire un trou avec une pelle : cela prendra beaucoup plus de temps qu’avec une mini-pelle.
Le raisonnement fonctionne aussi avec un logiciel. Vous pouvez acheter l’outil le plus performant du marché, s’il est mal paramétré ou si vous lui donnez de mauvaises informations, il ne produira pas le résultat attendu.
C’est bon, vous avez pris le temps de réfléchir, vous avez décidé de sauter le pas, vous allez déléguer !
Et là, les ennuis commencent…
Les ressources humaines extérieures
En plus des salariés de l’entreprise, les intervenants extérieurs ne manquent pas : prestataire pour la com’, expert-comptable, sous-traitant, assistant indépendant…
Dès qu’une autre personne intervient dans votre activité, il faut réussir à lui transmettre ce que vous attendez.
Le prestataire est peut-être très compétent dans son métier, il ne connaît pas pour autant votre entreprise aussi bien que vous.
Vous devez lui transmettre les bonnes informations, expliquer le résultat attendu, vos contraintes, vos méthodes et parfois vos valeurs.
Comme pour le logiciel : une bonne ressource à qui on fournit de mauvaises informations ne donnera pas forcément le résultat attendu.
Les ressources humaines internes
Avec un salarié, on retrouve les mêmes contraintes de communication, auxquelles viennent s’ajouter celles du management.
Je vais être franche, on ne s’improvise pas manager du jour au lendemain. Surtout quand vous êtes épuisé et qu’en plus du quotidien, il faut aussi gérer les petits accrocs entre salariés.
Vos employés représentent votre entreprise. Prenez le temps de leur faire comprendre et intégrer vos valeurs. Ils ne sont pas télépathes et ne peuvent pas deviner ce que vous avez en tête.
Et il faut aussi savoir écouter ce qu’ils vous remontent. La communication ne va pas uniquement du dirigeant vers le salarié.
Reprenons notre mini-pelle. Si elle est conduite par quelqu’un d’expérimenté, le travail sera beaucoup plus rapide.
Par contre, si le conducteur n’a pas les bonnes instructions, il ne creusera pas au bon endroit… et là, ça peut devenir vite problématique. (Combien de conduites d’eau ou de gaz ont été percées comme ça ?)
Vous l’avez compris, l’information doit circuler dans un sens comme dans l’autre afin qu’elle soit bien utilisée.
Qui dit ressources, dit budget pour les mettre en œuvre. Cela nous amène tout naturellement à la gestion financière.
Suivre et anticiper ses finances
On ne gère pas une entreprise comme on gère son budget personnel.
L’erreur classique est déjà de penser que le chiffre d’affaires est notre revenu.
Avez-vous remarqué que les entrepreneurs parlent plus spontanément du CA que leur activité génère que de ce qu’il leur reste à la fin du mois ? C’est un gros chiffre et ça en jette.
CA ≠ Trésorerie ≠ Rémunération
Pour préparer le développement de votre entreprise, l’anticipation financière est indispensable.
Quand on vient du salariat, on a notre paie qui tombe tous les mois, on met un peu de côté pour les vacances, et ainsi de suite.
Dans une entreprise, la gestion de la trésorerie n’est pas si linéaire. Il faut compter avec les délais de paiement des clients et fournisseurs, une activité qui peut être saisonnière, les investissements en matériel ou en ressources humaines sur le long terme…
Et ces paramètres vont aussi déterminer vos possibilités d’action.
Est-ce que vous avez les moyens d’investir dans la fameuse mini-pelle ? De prendre un prestataire ? D’embaucher ? De tenir entre deux gros contrats ? Votre prix couvre-t-il réellement toutes vos charges ?
Si les chiffres ne correspondent pas aux prévisions, il faut se remettre en question.
Ici, la prise de décision est essentielle. Et pour que le risque soit maîtrisé, il faut des faits tangibles.
J’ai très souvent vu des porteurs de projet m’expliquer que tout irait bien alors que leurs tableaux financiers montraient le contraire.
« On va se débrouiller. »
C’est bien d’être déterminé et optimiste, prévoir comment on fait avant que la catastrophe arrive, c’est mieux !
Faire l’autruche est complètement à bannir de votre comportement.
Gérer les obligations administratives et juridiques
Avec les finances vient également toute la partie administrative et juridique.
Ces tâches font aussi partie du quotidien d’une entreprise et elles interagissent directement avec les décisions que vous prenez.
Pourquoi on a tendance à les repousser
J’ai déjà abordé ce sujet dans l’article « Vous bloquez sur l’administratif ? C’est normal. Et ça se règle. »
L’administratif fait peur à beaucoup de personnes, souvent plus par méconnaissance que par réelle incapacité à le gérer.
On a peur de se tromper. Le jargon utilisé nous dépasse parfois. Et quand une tâche nous demande énormément de concentration pour être comprise, elle fait partie des premières que notre cerveau aura envie de repousser quand nous serons fatigués.
On retrouve exactement le problème évoqué au début de cet article.
Pourtant, une mauvaise compréhension peut coûter cher
Il ne faut pas se leurrer, techniquement, l’administratif et le juridique ne font pas rentrer directement du chiffre d’affaires.
Mais on l’a vu : CA ≠ Trésorerie.
Une bonne compréhension du cadre juridique, social ou fiscal peut aussi éviter de perdre de l’argent.
Prenons un vendeur de voitures d’occasion qui veut se mettre en micro-entreprise.
Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai dû expliquer que ce régime n’était pas forcément adapté à cette activité. Les cotisations sociales sont calculées sur le chiffre d’affaires et non sur le bénéfice effectué.
La seule chose que les porteurs de projet retiennent parfois, c’est :
« Micro-entreprise = peu de charges à payer. »
Eh bien ça dépend de l’activité, mon bon monsieur !
(Oui, je n’ai jamais eu de femme qui voulait se lancer dans l’activité de vente de voitures d’occasion.)
Le choix administratif ou juridique n’est donc pas complètement séparé de la stratégie ou des finances. Il peut modifier directement l’équilibre économique de votre activité.
Et la responsabilité dans tout ça ?
Les règles administratives, juridiques, sociales ou fiscales utilisent parfois un vocabulaire qu’on maîtrise mal. Le réflexe est alors de déléguer à quelqu’un qui connaît mieux le sujet.
C’est parfaitement compréhensible.
Attention toutefois : déléguer ne vous empêche pas de devoir comprendre ce qui se passe. Vous restez le chef d’entreprise et certaines décisions vous appartiennent.
Je ne vais pas développer davantage ici, puisque c’est justement le sujet du dernier article de cette série.
Le rôle qu’on a tendance à oublier…
Et oui, avant d’être chef d’entreprise, vous êtes un humain ayant des besoins physiologiques primaires, une vie personnelle à gérer et surtout une santé physique et mentale à préserver.
Vous êtes hyper motivé, vous vous donnez à fond, les commandes affluent, votre rythme s’intensifie. Pris dans l’euphorie de votre réussite, vous commencez à empiéter sur votre temps personnel pour tout finaliser.
De temps en temps, pendant une période intense, pourquoi pas.
Sur une année entière, voire plusieurs années, vous ne tiendrez pas.
Vous pouvez finir par arrêter votre activité non pas parce que vous n’avez pas de clients, mais parce que votre corps ou votre tête ne suivent plus.
Il faut bien comprendre que le chef d’entreprise est une ressource, parfois la seule, de son entreprise.
Au même titre qu’une machine bien entretenue sera plus performante, un dirigeant reposé et prenant soin de lui sera plus efficace qu’un dirigeant complètement épuisé et stressé.
Exemple : quand l’entreprise prend toute la place
J’ai déjà reçu un porteur de projet qui avait été gérant d’un garage devenu une grande concession automobile.
Il venait me voir pour devenir auto-entrepreneur en réparation automobile itinérante.
Je lui ai demandé si c’était un besoin de retour aux sources de la mécanique pure.
Il m’a expliqué que ses enfants avaient 15 ans et qu’il ne les avait pas vus grandir. Maintenant, il voulait vivre pour lui et sa famille.
Préserver son équilibre ne relève donc pas uniquement du confort personnel.
Ça fait aussi partie de la gestion de l’entreprise.
Les compétences ne font pas tout
On l’a vu, le chef d’entreprise doit porter différents rôles qui font appel à des compétences auxquelles on n’avait pas forcément été confronté dans notre vie de salarié.
Il en va de même pour les fameux « soft skills », tant appréciés de nos amis les recruteurs.
Parfois, ces qualités sont même bien plus importantes que certaines compétences techniques qu’on peut acquérir ou déléguer.
Exemple : un très bon boulanger… peu commerçant
Cela me rappelle une scène à laquelle j’ai assisté chez un boulanger qui faisait du très bon pain.
Mais voilà, on avait clairement l’impression de le déranger quand on passait à la caisse.
Une fois, vous pouvez vous dire que ce n’était pas le bon jour. Au bout de la troisième fois, j’ai arrêté d’y aller.
Vous pouvez être très bon techniquement. Quand vous avez un commerce, il faut aussi être « commerçant », donc aimable et agréable.
Bon pain ou pas, si vous montrez ouvertement votre hostilité, les gens ne vont pas revenir.
Ces capacités et qualités qu’on néglige un peu trop
Le nombre de qualités liées à l’entrepreneuriat est assez conséquent, je ne vais pas les énumérer ici.
Toutefois, certaines méritent qu’on s’attarde un peu dessus.
La persévérance et la détermination
Juridiquement, créer une entreprise ne prend pas beaucoup de temps. Pour des formes simples, l’inscription peut aller très vite.
Ce qui prend beaucoup plus de temps, c’est la préparation de l’activité avant la création, puis son développement après. Et aujourd’hui, les raccourcis sont tentants.
Il est très facile de demander à une IA ou à un consultant de faire un business plan et hop, on a l’impression que tout est bon : on a tous les documents qu’on nous demande.
Pourquoi passer des semaines à travailler dessus si on peut obtenir un joli dossier en quelques heures ?
Le problème, c’est qu’on obtient le document sans forcément avoir fait tout le travail de réflexion qui va avec.
Quand vous étudiez réellement votre projet, vous avancez, vous revenez en arrière, vous réajustez, vous retestez.
Ce chemin n’est pas linéaire et il demande de la persévérance.
Le raccourci peut vous faire gagner du temps aujourd’hui et vous en faire perdre beaucoup plus quand vous serez confronté à une situation que vous n’avez jamais réellement étudiée.
Et c’est justement ce travail, réalisé pas à pas, qui vous permettra de mieux comprendre votre projet et de prendre des décisions plus facilement une fois dans le feu de l’action.
La prise de décision et la prise de risque maîtrisée
Parce que des décisions, vous allez en prendre… tout le temps.
Certaines passeront inaperçues, d’autres vous tortureront le cerveau pendant quelques jours.
Si, à coup de persévérance, vous avez établi une feuille de route qui vous paraît cohérente avec votre stratégie globale, les prises de décision seront beaucoup plus faciles. Elles seront également plus pertinentes que si vous découvrez chaque sujet au moment où le problème arrive.
Prendre une décision ne veut pas dire être certain de ne jamais se tromper. Cela signifie avoir suffisamment d’éléments pour choisir une direction en connaissance de cause.
Cela demande aussi d’accepter une part de risque, même lorsqu’on dispose de toutes les informations nécessaires.
Sens des responsabilités, rigueur et organisation
Vous passez du statut de salarié, où vous aviez généralement un supérieur au-dessus de vous, à celui de chef d’entreprise : le supérieur ultime.
Il n’y aura pas toujours quelqu’un pour vous rappeler ce que vous devez faire ou vérifier derrière vous.
Une échéance oubliée, un courrier laissé de côté, un contrat qu’on ne relit pas, une facture client qu’on ne réclame pas… prises séparément, ce sont parfois de petites choses.
Accumulez-les et elles peuvent devenir de vrais problèmes.
Le sens des responsabilités passe donc aussi par la rigueur et l’organisation : savoir ce qui doit être fait, à quel moment, et vérifier que ça l’a bien été.
Pas besoin d’avoir des dossiers parfaitement alignés dans une armoire. Il faut surtout éviter que les choses importantes disparaissent sous la pile des urgences quotidiennes.
La question de la responsabilité va beaucoup plus loin que cela, mais je la garde pour le dernier article de cette série.
La curiosité et la capacité d’adaptation
Le monde change constamment, que ce soit les lois, les tendances du marché, les nouvelles technologies ou la situation économique.
Se tenir au courant devient parfois plus une question de survie qu’une question de satisfaction intellectuelle.
Un chef d’entreprise doit évidemment suivre ce qui touche directement son activité. Toutefois, certains événements qui semblent très éloignés de son secteur peuvent aussi finir par avoir des conséquences sur ses clients et donc sur son entreprise.
Exemple : l’effet papillon jusque dans votre chiffre d’affaires
Imaginons que vous avez un magasin de vêtements pour femmes.
Vous allez logiquement suivre les tendances, les attentes de votre clientèle, les règles commerciales ou encore ce que font vos concurrents.
Les problèmes économiques des équipementiers automobiles vous passent probablement un peu au-dessus.
Maintenant, imaginons que votre commerce se situe dans un bassin où une usine de production de pièces métalliques emploie une grande partie de la population locale. Son principal client est justement un équipementier automobile.
Le secteur automobile rencontre de grosses difficultés, les commandes baissent, puis l’usine locale finit par licencier une partie de ses salariés.
Vous ne vendez toujours ni voitures ni pièces détachées.
Pourtant, votre clientèle vient de perdre une partie de son pouvoir d’achat et votre activité risque d’en subir les conséquences.
Si vous avez suivi ce qui se passait autour de vous, vous pouvez anticiper : réduire certains stocks, adapter vos commandes ou revoir une partie de votre offre.
La curiosité permet donc aussi de comprendre son environnement au sens large et de s’adapter avant de subir complètement ses changements.
L’écoute et la remise en question
Je finis par ce qui nous paraît naturel mais pas tant que ça : l’écoute !
On écoute… forcément on écoute… on écoute, mais quand même on a notre avis !
C’est normal, et c’est même plutôt sain. Si vous changiez d’avis à chaque fois qu’on vous donne une bonne idée, vous finiriez girouette.
Toutefois, l’écoute sert partout : quand vous faites appel à des experts et consultants, quand vous interrogez votre clientèle, quand vous avez des employés.
Vous donnez de l’information, mais il faut également savoir la recevoir.
Si vos clients se plaignent systématiquement d’un produit, peut-être qu’il faut le revoir.
Si vos employés font remonter un dysfonctionnement, il faut le régler.
Si vos experts commencent à tirer la sonnette d’alarme, il vaut mieux les écouter avant que le problème prenne de l’ampleur.
Écouter permet d’avoir les éléments nécessaires pour se remettre en question lorsque c’est nécessaire.
Ça vous paraît évident, presque du bon sens.
Malheureusement, quand on a la tête dans le guidon, souvent on écoute mais on n’entend plus vraiment…
Nos capacités invisibles
Un dernier point est souvent négligé alors qu’il est bien réel : les capacités que nous mobilisons déjà au quotidien.
Quand je discute avec mes porteurs de projet et qu’on aborde le sujet de l’adéquation personne / projet, naturellement, ils me citent les compétences et qualités qu’ils ont développées au cours de leur parcours professionnel.
C’est en général ici qu’ils s’auto-évaluent sévèrement sur la gestion ou l’administratif.
Comme ils ne connaissent pas encore le fonctionnement d’une entreprise, ils partent du principe qu’ils sont mauvais dans ces domaines.
Bien sûr, il y aura un temps d’apprentissage à effectuer.
Mais la vraie question est de savoir ce que vous faites déjà sans vous en rendre compte.
Êtes-vous capable de traiter votre courrier, de le comprendre et d’y répondre ? Suivez-vous vos comptes personnels ou êtes-vous à découvert tous les mois parce que vous ne les regardez jamais ?
Ce que vous faites dans votre vie personnelle peut très bien être transposé dans votre rôle de chef d’entreprise.
Si vous faites preuve de rigueur et aimez planifier votre quotidien, si votre famille compte sur votre diplomatie ou si vos amis vous confient systématiquement l’organisation des voyages ou des événements, vous avez déjà des qualités très utiles pour un futur chef d’entreprise.
Et mieux, vous avez ces capacités de façon naturelle. Cela veut dire qu’elles vous demanderont moins d’énergie à mettre en pratique que si vous deviez les apprendre et les appliquer.
Dans « Ces défauts qui sont des qualités », je parlais déjà de notre tendance à nous autocensurer. Certains comportements que nous considérons comme des défauts dans notre vie personnelle peuvent devenir de vraies qualités dans l’entrepreneuriat.
À vous de faire le point
Voici un pense-bête qui reprend les principaux rôles du chef d’entreprise, ainsi que les qualités qu’ils peuvent mobiliser.
Maintenant, posez-vous une heure et réalisez ce petit travail :
- Qu’est-ce que je fais rapidement ?
- Qu’est-ce que je sais faire mais qui me prend du temps ?
- Qu’est-ce que je devrais faire mais que je ne fais pas ?
- Qu’est-ce que je ne sais pas faire et qu’il va falloir que j’apprenne ?
- Qu’est-ce que je ne sais pas faire, que je dois comprendre mais que je vais déléguer ?
On se retrouve dans le deuxième article de cette série pour voir les outils et les interlocuteurs qui pourront vous aider sur les domaines que vous maîtrisez moins.
À retenir
- Créer son entreprise ne consiste pas seulement à exercer son métier : il faut assurer plusieurs rôles très différents pour que l’ensemble fonctionne.
- On a naturellement tendance à privilégier ce qu’on maîtrise ou ce qu’on aime faire. Prendre conscience de nos « faiblesses » permet déjà d’anticiper les problèmes.
- Les différents rôles du dirigeant sont interconnectés : une décision prise dans un domaine peut avoir des conséquences sur plusieurs autres.
- Les compétences ne suffisent pas toujours : notre manière de fonctionner et nos qualités jouent aussi sur notre façon de gérer l’entreprise.
- Vos expériences professionnelles et personnelles vous ont déjà permis de développer des compétences et des qualités utiles pour entreprendre : prenez le temps de les identifier.
