Entre perso, associatif et politique : les injonctions paradoxales de l’accompagnement

Ce deuxième volet revient sur les injonctions paradoxales qui pèsent sur le métier de conseiller en création d’entreprise.

Le premier article de cette série traitait des contraintes économiques et administratives qui pèsent sur le métier (L’envers du décor : les contraintes économiques et administratives du métier). Celui-ci regarde d’un peu plus près ce qui se joue à l’intérieur des structures : la gouvernance, les valeurs, et des objectifs de financeurs qui ne s’accordent pas toujours avec ce qu’on pensait défendre en prenant le poste.

Quand la pression vient de l’extérieur

Les injonctions paradoxales des financeurs

Certaines structures d’accompagnement dépendent de plusieurs financeurs à la fois. Et ces financeurs ne demandent pas toujours la même chose.

Dans une des structures où j’ai travaillé, l’un exigeait un volume conséquent de personnes reçues. Le deuxième, historique, demandait à ce que tous les habitants de la ville soient reçus. Et le troisième, le plus important, voulait que 70 % des porteurs et porteuses accompagnés viennent d’un Quartier Prioritaire de la Ville (QPV). Sauf que la population en QPV ne représentait que 10 % de la population de la ville.

Autant vous dire que quand on m’a donné ces objectifs, mon cerveau a vrillé.
Et ces objectifs irréalisables, ça arrive assez souvent.

Partenaires sur le papier, concurrents dans les faits

Dans le premier article, on évoquait déjà cet effet pervers : bonne entente mise à mal au moment des subventions ou des appels d’offres.

Officiellement, les structures d’accompagnement d’un même territoire sont partenaires.
Dans les faits, il y a forcément de la concurrence sur les recherches de financement.

Autre cas de figure : quand les directions de deux structures de l’écosystème ne s’entendent pas.
Il y a souvent des divergences politiques, ou simplement une vision sociale différente, entre deux personnes influentes qui ne s’apprécient pas.

On arrive alors à une forme de culture d’entreprise qui critique les actions de l’autre organisme. Pourtant sur le terrain, tout le monde continue de travailler en bonne intelligence.

Cependant, quand on a des objectifs chiffrés à tenir, difficile de « lâcher » un porteur ou une porteuse de projet vers une autre structure. Même si elle serait plus adaptée à son besoin.
Réorienter intelligemment, ça devrait être un réflexe, mais ça se heurte souvent à d’autres enjeux que le bien-être de la personne accompagnée.

Dans le monde du conseil à la création d’entreprise, tout le monde se connaît, tout le monde travaille ensemble… et tout le monde se tire un peu dans les pattes.

Une gouvernance parfois loin du terrain

Le courant qui ne passe pas avec la direction

Certains dirigeants et dirigeantes n’ont pas vraiment de disposition sociale : l’intérêt commercial ou politique passe avant l’alignement avec les valeurs affichées.

Il m’est arrivé de refuser un poste parce que le courant ne passait pas avec le « grand chef », alors que ça passait très bien avec l’équipe de terrain. Lors de l’entretien, ce monsieur d’une « grande expérience » a tout autant dévalorisé les personnes accompagnées que moi en tant que candidate.

Je n’ai plus la patience de supporter ce type de discours parce que malheureusement, il est plus fréquent qu’on ne le croit.

Accompagnement humain, mais pas forcément le management

Mais même pour les structures nées avec un vrai projet social, où l’humain reste la priorité côté accompagnement, la gestion interne du personnel n’est pas automatiquement « humaine » pour autant. C’est souvent dû aux problèmes de rentabilité déjà évoqués dans le premier article, ou alors à une gestion des ressources humaines intergénérationnelle compliquée (on le développe juste après).

Dans ces deux derniers cas, c’est souvent l’équipe de terrain qui rattrape tout.

Le choc des générations

En dehors des problématiques financières auxquelles toute structure doit faire face, il y a aussi un phénomène très documenté actuellement.

Revenons en arrière

J’ai eu une conversation avec une de mes jeunes collègues qui prenait très mal le management auquel elle était confrontée. Pour elle, nos dirigeants n’avaient absolument pas la fibre sociale.

J’ai donc essayé de remettre les choses en perspective.

Il y a 30 ans, ils étaient des précurseurs. Grâce à eux, les choses ont évolué et l’ESS est devenue ce qu’elle est maintenant. À leur époque, il n’y avait pas grand-chose, donc dire qu’ils n’ont pas la fibre sociale, c’est un peu exagéré.

Beaucoup de ces associations ont d’ailleurs des décennies d’existence, et ces mêmes fondateurs et fondatrices sont parfois toujours à la tête de la structure. Quand ce n’est pas le cas, ils ont laissé la place à des retraités qui ont le temps de s’investir.

Incompréhension générationnelle

Il y a surtout un problème de communication entre les générations.

D’un côté, il y a la génération des baby-boomers (nés entre 1946 et 1964), qui ont des habitudes de management à l' »ancienne ». À leur âge, ils ont vu tellement de personnes passer que les gens sont interchangeables à leurs yeux.

Ils ne valorisent pas du tout les compétences de leurs employés. Si tu es jeune, tu es payé à ras les pâquerettes et c’est normal, tu dois prendre de l’expérience pour prétendre à quelque chose.

De l’autre, la génération Z, qui veut être reconnue pour le travail accompli, avec un salaire décent et des missions motivantes.

Plus de 40 ans séparent les 2 générations, 2 points de vue complètement différents. Forcément, ça crée des tensions.

C’est comme ça que j’ai vu une de mes collègues partir alors qu’elle était une des plus efficaces de l’équipe. Elle était jeune et son salaire ne suivait pas son engagement.

Des manageurs tampon

Précisons que tout dépend de votre manageur ou manageuse direct : s’il est d’accord avec le bureau, ou qu’il n’ose pas s’opposer à lui, vous subirez de plein fouet.

A contrario, certains font merveilleusement bien le tampon, mais souvent au détriment de leur santé mentale.

Distinguer ses valeurs de celles de la structure

En dehors du choc générationnel, il y a aussi ce qu’on attend soi-même de son travail. Et là encore, les contradictions peuvent être violentes entre ce qu’on s’attendait à faire et ce qu’on nous demande de faire.

Participer à des évènements : oui mais…

Il y a deux types d’évènements.

Celui qui vous permet de créer du lien avec vos partenaires, de vous faire connaître et de faire comprendre à quoi vous servez.
Vous vous créez un réseau de prescripteurs ou de structures vers lesquelles rediriger vos bénéficiaires. C’est le réseautage fonctionnel, celui qui facilite votre métier.

Et puis, il y a le réseautage « politique ». Il faut représenter la structure pour se faire bien voir d’un financeur, ou pour entretenir un maillage politique. Et là, on sort du cadre de notre mission.

On m’a déjà demandé de participer à ce type de soirée « mondaine » professionnelle.

Quand j’ai demandé si je pouvais récupérer mon temps passé là-bas, on m’a répondu non, que je le faisais par conscience professionnelle (un petit coup de manipulation en passant).

J’ai donc refusé. À un moment, il faut aussi savoir poser ses limites. Je ne suis pas une plante verte et ça ne rentrait pas dans le cadre de mes missions.

Les cas de conscience

On peut être amené à gérer des projets qui ne vont pas dans notre éthique personnelle. Je parle bien d’éthique personnelle, ce qui est interdit légalement n’a rien à voir avec ça.

Est-ce que si vous êtes végétarien ou végane, vous allez financer un élevage intensif de bovins ?

Peut-on vraiment rester neutre face à ses propres convictions ?

Personnellement, je n’en tiens pas compte : je travaille dans les valeurs de la structure et non dans le cadre de mes convictions personnelles (ou alors, je ne prends pas le job). Toutefois, je peux comprendre que ça pose problème à d’autres. Là, chacun vit en fonction de ses convictions.

La perte de sens

Ce qui amène à un autre aspect : la perte de sens de ce qu’on fait.

Quand on travaille dans l’ESS, c’est qu’on recherche du sens dans notre travail. Mais quand la structure, souvent pour des raisons économiques ou de réalisation d’objectifs, dérive de ce à quoi on pouvait s’attendre, ça crée naturellement des tensions.

Si on reprend l’exemple de l’élevage de bovins : imaginons que le projet soit bon et les risques peu élevés. Oui, mais voilà, est-ce que c’est très ESS ? Est-ce qu’on doit encourager ce type d’activité alors que la structure prône une image ESS ?

De la même manière, vous travaillez avec un public en difficulté, qui parfois demande beaucoup d’énergie. Mais on vous demande de prendre les personnes à la chaîne. Est-ce que c’est vraiment comme ça que vous voyez votre métier ?

Même si vous voulez bien faire, petit à petit, vous vous épuisez mentalement. Et malgré vous, vous entrez dans un système d’automatisme qui est moins énergivore pour le cerveau. Vous traitez tout le monde de la même manière alors qu’il faudrait faire du cas par cas.

Reste qu’en tant que salarié ou salariée, il est compliqué d’avoir une influence sur les décisions stratégiques de la structure. La question est de savoir jusqu’où on est prêt à composer, et à partir de quand on se rebelle.

---