Premier article d’une série consacrée aux réalités du métier de conseiller ou conseillère en création d’entreprise, celles qu’on ne vous raconte pas en formation.
Être conseiller ou conseillère en création d’entreprise, c’est composer au quotidien avec un financement qui recule, une pression à la rentabilité, une charge administrative croissante et des salaires qui stagnent depuis quinze ans.
On parle beaucoup de la posture à adopter face aux porteurs et porteuses de projet : l’écoute, la bienveillance, la juste distance. On parle beaucoup moins de ce qui pèse sur les conseillers et conseillères eux-mêmes. Voici ce que ça change concrètement, à l’envers du décor.
Le nerf de la guerre : un financement qui baisse, des objectifs qui montent
L’accompagnement, même gratuit pour le candidat, a un coût.
Selon le public accompagné, ce coût est supporté par les pouvoirs publics (mairies, départements, régions, Europe), par France Travail, ou parfois par de grandes entreprises privées, dans le cadre d’un plan social.
Depuis plus de 15 ans, les subventions diminuent inexorablement, un phénomène documenté pour le secteur associatif. (voir : Le Paysage associatif français, Tchernonog & Prouteau)
Pourtant le nombre de demandes est croissant.
On se retrouve donc dans un schéma : diminution des financements mais augmentation des personnes reçues.
Quand la rentabilité prend le pas sur la qualité de l’accompagnement
À un moment donné, ce schéma influence forcément notre rythme de travail.
C’est logique : le montant accordé par personne diminue, le coût de la vie augmente (dont les salaires), donc pour rester rentable, il faut augmenter le nombre de personnes accompagnées.
Résultat : une journée qui passe à toute vitesse, l’impression de travailler à la chaîne alors qu’on traite de l’humain, et peu de temps pour faire des recherches et de veille réglementaire pendant son temps de travail.
On devient des robots à recevoir des porteurs de projet.
L’humain se traite en heures supplémentaires non valorisées.
Prouver plutôt que conseiller : le poids du reporting
Parce qu’avec un planning surchargé (quand on n’est pas en surbooking, je l’ai vu dernièrement), il faut compter le temps de la gestion administrative.
Deux solutions :
- Soit on le fait pendant l’heure de rendez-vous : le temps passé en accompagnement s’en retrouve réduit, ça peut générer une certaine frustration (du conseiller et de la personne accompagnée).
- Soit on effectue ce temps administratif en dehors des rendez-vous, donc en dehors du temps de travail (donc non valorisé).
De fait, les financements publics sont pratiques pour les porteurs et porteuses de projet, puisqu’ils ne paient pas. Mais ça ajoute une charge de travail administrative non négligeable pour les conseillers et conseillères. Parfois, on passe plus de temps à remplir des tableaux qu’à conseiller la personne en face de soi.
Plusieurs facteurs
Les chiffres pour les politiques
Les pouvoirs publics veulent montrer qu’ils agissent concrètement pour le retour à l’activité économique de leurs administrés. Pour cela, on doit leur fournir des chiffres qu’ils pourront utiliser de façon publique.
Surveillance de l’utilisation de l’argent public
Il est soumis à une surveillance accrue pour éviter les dérives. (Et c’est tant mieux ! J’ai entendu tellement de bidouillage de chiffres au début de ma carrière.) Une même personne ne peut pas être comptabilisée deux fois pour des missions différentes au sein de la même structure.
La manne des financements européens, où chacun comptabilisait un peu comme il voulait, est révolue depuis longtemps. Maintenant, il faut apporter la preuve du nombre de personnes, la ligne d’appel à projet ou de mission sur laquelle chacune a été reçue, et prouver qu’on a réellement réalisé le travail pour lequel la structure a été financée.
Un effet pervers
Les structures d’accompagnement se connaissent toutes et sont souvent complémentaires. Toutefois, dans certains cas, cette bonne entente est mise à mal au moment de l’obtention des subventions ou des appels d’offres. Les partenaires peuvent vite devenir des concurrents s’ils veulent intervenir sur les mêmes missions.
Personnellement, je préfère penser que tout le monde travaille intelligemment dans l’objectif d’aider vraiment les personnes qui en ont besoin.
Le prix humain : salaires en baisse et turn-over
Dévalorisation de la profession
Toutes les contraintes qu’on vient de voir finissent par peser sur le moral des conseillers et conseillères.
Pourtant le salaire, lui, ne suit pas. Quand je regardais encore les offres d’emploi, j’étais étonnée de retrouver les mêmes salaires qu’il y a 15 ans (sachant qu’ils n’étaient pas déjà bien hauts). Bientôt, ils seront payés au SMIC, alors que les financeurs demandent parfois des niveaux de diplôme élevés.
Des conseillers peu motivés
Salaire bas, rythme de travail dense, public parfois compliqué, emploi tremplin en début de carrière, faible perspective d’évolution, perte de sens dans un poste qui se veut « humain » ou « engagé »… engendrent un turn-over important.
Il n’est pas rare de croiser des porteurs et porteuses de projet qui ont connu deux ou trois conseillers différents sur un même dossier. À chaque changement, ils doivent tout réexpliquer depuis le début, ce qui crée une certaine défiance dans le système.
Pour les structures associatives nées d’une mission sociale, le constat est dur : un métier tourné vers l’humain qui ne fait plus d’humain (ni côté conseiller, ni côté bénéficiaires).
À retenir
- Moins de financement, plus de personnes à recevoir : une rentabilité complexe.
- Le reporting administratif grignote le temps de conseil
- Salaires stagnants, turn-over important : le métier peine à retenir celles et ceux qu’il recrute.
